Las llamadas empresas “Multilatinas” cada día ganan más participación en el terreno global. La brasileña Petrobras, las mexicanas Cemex o Grupo Bimbo, o la argentina Tenaris, son pioneras de este selecto grupo. Otras, como la chilena Sigdo Koppers o la brasileña WEG, han irrumpido recientemente en el escenario con audaces compras en distintas zonas geográficas.

Todas ellas están adquiriendo empresas en el extranjero, invirtiendo, creando empleos y creciendo en sectores tan diversos como petróleo, gas, minería, cemento, acero, alimentos, bebidas y alta tecnología.

El fenómeno de las Multilatinas fue facilitado por un contexto general de crecimiento económico en Latinoamérica. En los últimos años se ha producido un fenómeno en esta región, donde empresas que originalmente tenían operaciones locales han comenzado a expandirse fuera de sus países de origen, para aprovechar oportunidades y competir globalmente. En muchos casos, comenzaron por sus mercados adyacentes, luego pusieron la mira en su región, para dar paso hacia la internacionalización.

Todo parece indicar que la tendencia en el fenómeno multilatino continuará. Sobre todo en el caso de las empresas más jóvenes y no tan grandes, que apenas comienzan con este proceso, esas no van a parar, incluso en un escenario económico complicado, porque las oportunidades son grandes y prometedoras.

En este contexto, Marcelo Ferrari, director de Desarrollo de Mercados de Mercer Brasil, comentó que “así como ha despuntado la economía latinoamericana, también ha subido la influencia de las Multilatinas, que incluso han escalado a mejores posiciones en los listados globales. En cambio, la mayoría de los mercados desarrollados están luchando para hacer crecer sus economías”.

¿Por qué y hacia dónde se expanden? En opinión de Ferrari, las Multilatinas han sido uno de los motores clave en la economía global en los últimos años. “Han desarrollado innovadores modelos de negocios y entendido los mercados emergentes. Además, son financieramente saludables para hacer grandes adquisiciones contra las tradicionales multinacionales, que aún no han recuperado su forma”, afirmó.

Las motivaciones de las empresas para convertirse en Multilatinas son:

*Expansión a mercados más atractivos por su tamaño o potencial de crecimiento.

*Adquisición de talento.

*Búsqueda de costos más bajos tanto salariales como de manufactura.

El motivo estratégico es ser operadores globales en sus negocios y aumentar la rentabilidad maximizando valor para sus accionistas.

Aunque  las empresas argentinas fueron las precursoras del fenómeno latino, el proceso se extiende a firmas de toda la región. Datos del “Ranking Multilatinas 2012”, de AméricaEconomía Intelligence, señalan a Brasil como el puntero seguido por México y Chile. Por destino, Brasil también es el país favorito para las Multilatinas, según lo señala un índice de cobertura promedio de 74% del mismo estudio (Fila India tras Brasil). En segundo término se sitúa Argentina 71,4%, seguido por México 68%, Perú 61%, Chile 57,3% y Colombia 53,2%.

Oportunidades y desafíos de la expansión. Como campo fértil de oportunidades de negocios, Latinoamérica está de moda, tanto para las empresas naturales de la región como para las compañías internacionales. Sin embargo, también hay desafíos relacionados con su interacción con la economía mundial. Cuando una organización inicia operaciones en otros mercados, aparecen problemas que antes no se tenían. Para empezar, están los retos de: decidir comprar una compañía ya establecida en el nuevo país o empezar desde cero y optar por manejar el negocio global con un modelo centralizado o descentralizado.

Ferrari agrega tres retos claves para las Multilatinas:

*Lograr el tamaño y la escala para ser competitivas globalmente.

*Obtener un significativo porcentaje de ventas de las operaciones internacionales.

*Hacer crecer el negocio a través de fusiones y adquisiciones.

Pasos hacia la globalización. El proceso de expansión de una Multilatina involucra seis pasos:

1. Entendimiento: ¿Razones para la expansión: clientes, mercados, talentos o costos?, ¿Países en los que queremos ampliarnos?, ¿Vamos a crecer a través de una adquisición o a comenzar una compañía desde cero?

2. Planificación: ¿Cómo manejaremos  las diferencias culturales entre nuestra sede y los países en los cuales queremos entrar?, ¿Cómo manejaremos  los temas de los empleados?, ¿Cómo trabajaremos desde el punto de vista de la operación?

3. Construcción: ¿Buscaremos una compañía para comprarla o nos asociaremos con una ya existente?,

¿Trabajaremos con distribuidores en un determinado segmento de mercado?, ¿entraremos en todo el territorio del nuevo país o elegiremos sólo algunas zonas más interesantes?

4. Operación: ¿Qué tipo de empleados queremos tener?, ¿Qué mercado vamos a atacar?, ¿Qué riesgo hay en ese mercado para la continuidad de la operación?, ¿Hay riesgos en la legislación local en el país a operar?, ¿Qué procesos y sistemas necesitaremos para una operación eficiente?, ¿El personal necesitará entrenamiento especial para operar con los lineamientos globales de la cultura de la empresa?

5. Crecimiento: ¿Cuál es el modelo de operación y el ritmo de crecimiento a seguir?, ¿Cómo trabajaremos los recursos humanos, tanto en la parte cultural, como en la de beneficios y compensaciones?, ¿Qué tipo de organización y de fuerza de ventas queremos tener?, ¿Debemos tener un alcance geográfico mayor con terceros y consumidores?

6. Sustentabilidad: ¿Hemos desarrollado planes de beneficio a largo plazo?, ¿Qué oportunidades hay de racionalizar los costos?, ¿Podemos lograr una consistencia entre proveedores, procesos y tecnología para ser más eficientes?, ¿Hemos desarrollado un sistema de enfoque de pensamiento y convertido a la empresa en una organización que aprende eficientemente?, ¿Pueden los empleados competentes ser movidos a otras locaciones?

Perspectivas y recomendaciones. Todo parece indicar que la tendencia en el fenómeno multilatino continuará. Sobre todo en el caso de las empresas más jóvenes y no tan grandes, que apenas comienzan con este proceso, esas no van a parar, incluso en un escenario económico complicado, porque las oportunidades son grandes y prometedoras.

Para tales organizaciones, las recomendaciones de Mercer son:

*Tomar la expansión como un proceso estratégico: Esto es, planificando en forma adecuada y entendiendo la cultura propia y la del país donde están intentando entrar.

*Decidirse por un modelo operativo: centralizado o descentralizado.

*Elegir líderes con competencias y habilidades para esa nueva cultura y para el modelo de operación por el que se ha optado.

*Desarrollar e implementar soluciones globales de RR.HH.

*Obtener una ventaja competitiva a través de las principales prácticas globales, capital intelectual robusto, herramientas de vanguardia y procesos para mantenerse por delante de su competencia.

*Desarrollar e implementar una estrategia de RH en consonancia con sus objetivos corporativos.

*Diseñar e implantar programas de valor agregado de RH, al igual que ofertas que combinen prestaciones rentables y de alta calidad.