-Hace dos años nos dijo que el principal objetivo para los próximos años era invertir en negocios híbridos, vale decir, en empresas que no son su core, pero que sí engorden las arcas de Credicorp. ¿Cómo van con eso?

-La verdad es que en los últimos años hemos visto de todo. Electrodomésticos, tiendas por departamentos, supermercados, todo lo que te puedas imaginar, y al final no hemos hecho nada. Y si damos tres pasos para atrás hay dos razones que nos hacen pensar que no vamos a querer hacerlo a pesar de que podemos.

-Es más negocio hacer banca..

-Exacto. Los retornos sobre el patrimonio que se obtienen en esas industrias son menores que en la bancaria. ¿Imagínate que la industria bancaria está sacando retornos de 20% y te ponen para que evalúes un negocio que no es el tuyo? Instintivamente quieres un retorno mayor porque como no es tu negocio lo ves más riesgoso. ¡Y si cotizas para invertir en algo buscando retornos mayores a 20% no vas a comprar nada!
-¿Cuál es la segunda razón?

-Si realizamos esas inversiones a los ROE [retorno sobre patrimonio] que hacen en esas industrias, voy a afectar el ROE de Credicorp. El valor de la acción de Credicorp va a caer. Entonces, como que el tema de los negocios híbridos es un buen concepto de negocio, pero no es una buena idea desde el punto de vista financiero. Así que lo más probable es que no hagamos nada.

-Entonces, ¿cuál es la estrategia de Credicorp para los próximos años?

-En los últimos seis meses el mundo ha cambiado. Todos los términos de intercambio, sobre todo de los países exportadores de materias primas, se han deteriorado. Y el mundo está viendo muy de cerca qué significa o cómo es esta desaceleración que se está dando en la China. El otro gran evento que está sucediendo es que la Reserva Federal está empezando a hablar de cómo sería el retiro de esta tremenda inyección de liquidez que ha hecho en Estados Unidos, y ha movido el mercado. Estamos en un periodo de transición en el cual los activos se están depreciando, por lo que es un momento de ser un poquito cauto.

-Cautos en momentos en los que el crecimiento del sector no experimenta los grandes crecimientos de los últimos años…

-El sistema bancario va a tener crecimientos ya no del 20% anual como venía pasando, sino más alrededor de 15% o incluso un poco menos. El gran driver de los últimos cuatro o cinco años para nosotros era salir a capturar ese crecimiento. Ahora vamos a enfocarnos mucho más en la eficiencia interna, en ser más selectivos en los segmentos en los cuales queremos profundizar o tomar liderazgo. Hemos estado en una vorágine de crecimiento en que lo que hacíamos era capturar todo ese avance sin estar realmente siendo tan finos en la gestión de la eficiencia o de la rentabilidad. Por ello creo que esta etapa de menor crecimiento nos viene bien porque nos va a permitir enfocarnos más en ver qué segmentos realmente son los más interesantes, qué tipo de transacciones son las que me generan más rentabilidad. Por otro lado tenemos inversiones que hemos empezado que tenemos que llevar y ejecutar hasta culminarlas de una manera exitosa.

-En 2011 nos dijo que su dilema para 2014 iba a ser dónde invertir US$1.200 millones. ¿Siguen con el mismo dilema?

-Sí. Sin embargo, sí hemos invertido en algunas cosas. Compramos los dos bancos de inversión (IM Trust, en Chile; y Correval, en Colombia), hemos invertido ciento y pico millones de dólares en las clínicas, compramos los paquetes accionarios de AIG en Pacífico y adquirimos Edifycar.

-¿Cuánto suma eso?

-Unos US$500 millones, y, sí, probablemente tengamos más excedentes y tengamos que pagar más dividendos porque por ahora nos enfocaremos en culminar muchas de esas cosas que hemos iniciado, más que buscar proyectos nuevos. Esto junto con buscar ser más eficientes.

-Las metas han cambiado claramente entonces.

-Sí. Estamos en un cambio de las metas. Si repasamos la historia en un periodo más largo, en los primeros dos años de mi gestión (2008-2009) el gran mensaje era que el hecho de que hubiera un cambio en las personas no implicaba un cambio en la estrategia. Ello porque quería dar un mensaje de continuidad. Sin embargo, después sí hicimos un trabajo de posicionamiento estratégico y dijimos “salgamos a capturar el crecimiento sobre todo en consumo y microfinanzas”, donde no éramos líderes y veíamos que iban a crecer muchísimo. El año pasado dijimos check. “Somos número uno en microfinanzas” y “número uno en consumo”. Cuando vimos que cumplimos esas dos metas y viendo este reciente gran cambio en el entorno internacional dijimos que era tiempo de volvernos a plantear un conjunto de metas para los próximos cinco años, y precisamente estamos culminando ese ejercicio, en que los grandes drivers van a ser “culminemos lo que hemos empezado bien y dediquémonos a buscar eficiencias en nuestros procesos internos”.

-¿Cómo le fue a Credicorp en 2012?

-Fue un año de mucho crecimiento. Cumplimos prácticamente todas nuestras metas. A nivel de empresas destacó Edyficar, cuya tasa de crecimiento aumenta año a año. La compramos por US$97 millones hace cinco años y ya debe estar ganando unos US$45 millones. Viene creciendo a tasas de 25% por año y con muy buena calidad de cartera. Esa es una joyita.

Uno de los éxitos cuando la compramos es que no la integramos al banco, sino que realmente se maneja como una empresa separada, con su propia cultura, tiene sus propios procesos operativos y su modelo de negocio. Eso nos ha dado muy buenos resultados. Por otro lado está Prima con resultados buenísimos en términos de gestión de sus inversiones, captura del market share, eficiencia, etc. Diría que esas dos, no por tamaño, sino respecto a sus metas, fueron las que tuvieron mucho mejor desempeño. El BCP estuvo bien, pero el año pasado empezamos a notar alguna debilidad en las carteras de crédito de consumo, entonces tuvimos que hacer un nivel de provisiones relativamente alto en lo que se refiere a cartera de créditos [tarjetas de créditos y créditos de consumo], pero en general nos fue estelar. Y Pacífico es varias cosas: un negocio de seguros generales que es un negocio complicado; un negocio de seguros de vida que es un cañón y avanza muy bien, con muy buenos procesos de eficiencia y rentabilidad; y el tema de salud, que es donde estamos empezando a hacer inversiones.

-¿Cuáles son las perspectivas de Credicorp para este año en cuanto a crecimiento?

-Hay dos mundos muy claros. La primera mitad hemos estado afectados por la devaluación y el tipo de cambio. Vas a ver que todas las empresas peruanas se han visto afectadas por la devaluación. No va a ser una muy buena primera mitad del año. Pasado eso, yo creo que la segunda mitad va a ser buena, pero a nivel general 2013 no va a ser particularmente bueno por esta primera mitad.

-¿Cuánto más puede subir el dólar?

-Hace tiempo que ya no hago predicciones, pero no creo que el dólar siga subiendo mucho más [estaba 2,78 en la entrevista], pero también está claro que no va a bajar mucho más tampoco. No creo que lleguemos a los S/. 2,60 a fin de año, aunque haya gente que todavía lo afirme. Lo cierto es que el mundo ha cambiado muy rápido en los últimos meses.

La banca de inversión.

-La inversión más grande del grupo en los últimos tiempos ha sido la del Banco de Inversión.

-En Credicorp Capital hemos avanzado muchísimo. Hoy tenemos la operación peruana [BCP Capital] y somos socios del 60% del IM Trust y el 51% de Correval. Esa estructura va a cambiar, pues haremos un intercambio para ir a una sola operación dueña del 100% de las tres empresas; donde vamos a acabar con el 70% [de acciones] y el 30% restante entre los socios. Estamos en ese proceso. No obstante, no solo es el cambio de la estructura societaria, sino también del modelo de negocio. Este es un banco de inversión que opera en Colombia, Chile y el Perú, y tiene un gerente en cada país. Una vez que seamos una empresa tenemos que organizarnos más por productos. Para ello tenemos todo un trabajo que hacer en términos de cambiar el modelo de negocio para realmente sacar beneficio a las sinergias y no ser simplemente tres empresas que tienen un dueño, sino realmente una empresa organizada a la línea de productos. La idea es que haya un experto en mercado de capitales para los tres países, otro experto en compra y venta de empresas para los tres países, etc.

-¿Dónde se darán los siguientes pasos de Credicorp Capital?

-Hay dos mercados en los que en algún momento tenemos que ver cómo ponemos un pie: México y Brasil. Ahora eso no está en la mesa porque tenemos que terminar el intercambio de acciones, luego reacomodar toda la estructura para organizarnos por prácticas y no por países y, además, hay temas de cultura que no son triviales. No te olvides de que no solo es que sean peruanos, colombianos y chilenos.

 

-Son bancos de inversión muy poco parecidos.

-Exacto. La operación chilena es muy boutique, muy especializada en finanzas corporativas. Es una operación que hace cinco goles en el año, vale decir cinco operaciones grandes y complicadas. Además tiene un equipo chico, pero muy sofisticado financieramente. En el otro extremo tienes la operación colombiana, que cuenta con una gran mesa de negociación con personas que están llamando todo el día a sus clientes comprando y vendiendo. Es una gran máquina de trading. Finalmente la operación peruana, por haber estado muy cerca del banco, es muy buena en estructurar productos con riesgo crediticio y para vender productos a través de la red del banco. Se trata de tres culturas y tres modelos de negocios que tenemos que ir integrando. Por eso no pensaría por lo menos en un año en hacer nada nuevo hasta que lo que hemos logrado se consolide.

-Hablemos a fondo del BCP. ¿Por dónde estiman que van a crecer? ¿En qué segmentos van a poner más énfasis?

-Este año el producto que está creciendo de forma sólida, robusta y con buena rentabilidad es el del crédito hipotecario. Vemos algunas debilidades en el mundo de pyme y respecto al consumo estamos terminando de digerir este deterioro en la cartera que hubo en 2012 y estamos siendo mucho más selectivos. Ya ha habido algunos cambios sanos que nos han puesto el regulador que nos hace que vayamos a ser menos agresivos en el mundo de financiamiento de consumo.

-La tasa de morosidad está sobre el 5% en consumo. ¿Eso es una clarinada de alerta?

-Varias instituciones financieras, entre las cuales estamos nosotros, hemos estado entrando agresivamente a segmentos nuevos, y estos créditos, si bien se dan en base a modelos estadísticos, de esta población nueva no hay historia. La verdad es que hemos estado prestando y aprendiendo y conociendo a estos clientes. Los gringos lo llaman lend to learn. Es inevitable que allí tengas morosidades altas porque no los conoces, no sabes exactamente cómo es su comportamiento. Así, es inevitable que aquellos que hemos estado empujando los límites de la bancarización hayamos tenido morosidad más alta. Estamos aprendiendo, estamos avanzando, está controlado, pero de todas maneras hay que ser vigilante y creo que en un entorno de un menor crecimiento de la economía tenemos que ser un poquito más prudentes.

-Usted habló mucho del reto de la eficiencia. Imagino que ello va más vinculado al banco que a otra de las empresas del grupo. ¿Qué retos o ajustes están realizando para ser más eficientes?

-Hay dos frentes que estamos viendo en temas de eficiencia. Uno es la eficiencia en nuestra red de oficinas, cómo funcionan, cuántas transacciones hacen, la eficiencia de los puntos de venta, etc. Y el otro frente es cómo está la eficiencia de los procesos centrales. Pueden ser las unidades de staff, de sistemas, de canje, etc. Donde más hemos avanzado es en el mundo de sistemas. El año pasado arrancamos tres proyectos de tercerización muy importantes. Vendimos todos nuestros sistemas centrales de cómputo a IBM. Siguen en nuestras oficinas físicas pero ya no son máquinas nuestras, y el crecimiento lo proveen ellos. En la parte de desarrollo de software hemos contratado con dos empresas: Tata, de India, y Everis, de España. Uno de los cuellos de botella en cuanto a crecimiento que veíamos hacia adelante era sistemas, y a través de la tercerización lo estamos rompiendo y encontrando un montón de eficiencias. Antes teníamos como mil personas trabajando en desarrollo, teníamos una fábrica de desarrollo de software en el banco, y nosotros no somos, pues, los mejores gerentes de desarrollo y de manejo de una fábrica de software. Realmente estamos encontrando un montón de beneficios, mucho más allá del costo en estos procesos de tercerización.

-¿Se habla muy bien del sistema financiero peruano en cuanto a oportunidades. ¿Qué tan cierto es eso en la actual coyuntura peruana e internacional?

-Teníamos la expectativa de que la economía peruana iba a crecer al 7% y ahora será a 6%, y, ojo, no es malo crecer a 6%. Por otro lado veníamos con un crecimiento del sistema financiero de 20% a 25% y probablemente este año sea 15%, y crecer a esa tasa no es malo. Sí, ha habido aumentos en la tasa de morosidad, pero todavía los bancos son rentables. Entonces las oportunidades están, nada más que la velocidad a la que vamos a ir avanzando va a ser otra. Y no es malo que luego de un crecimiento tan grande tengamos 3 o 4 años de crecimiento un poco más pausado y que todos miremos y ajustemos nuestros sistemas para asegurarnos de que crezcamos de una manera sana. Las oportunidades siguen estando acá y el nivel de bancarización sigue siendo bajo. La historia no ha cambiado, nada más que la velocidad a la que se va a capturar va a ser más lenta que lo que te hubiera dicho hace año y medio.

-¿Estamos vacunados frente a algún tipo de enfermedad externa?

-La realidad es que el sistema financiero peruano no ha pasado por una desaceleración importante desde los últimos veinte años. Hay muchas evidencias que dicen que los sistemas financieros que crecen de una manera muy grande, cuando viene una desaceleración se encuentra que el crecimiento no ha sido del todo sano. Por eso creo que es muy sana mucha de la normativa nueva que ha sacado la SBS respecto del consumo, del crédito hipotecario en dólares, etc. Tenemos un sistema muy sano, pero creo que es imposible decir que un sistema financiero es absolutamente invulnerable a todo. Lo que es claro es que si la economía se mueve al ritmo de 6%, nuestro sistema financiero estará sumamente sólido. Si el país decrece obviamente el sistema va a sufrir, y es que operamos dentro de la economía.

-Están arribando cada vez más grupos financieros extranjeros al Perú. ¿Qué está haciendo Credicorp para cuidar su liderazgo? ¿Además de afinar, piensan en comprar algo para cuidar y mantener el liderazgo frente a los que están llegando?

-No creo que exista espacio en el Perú para un banco universal de más de 200 o 300 oficinas. Es más, hay historia reciente de bancos internacionales muy grandes que vinieron con la idea de empezar de cero y luego de unos años no les funcionó. Donde siempre hay espacio es para nichos, y hemos visto crecer muchos nichos. Mibanco mismo era un nicho y ahora es un banco grande. Falabella y Ripley eran nichos que han sido muy exitosos en tarjeta de créditos. Siempre hay mucho espacio para nichos que es alguien que sabe hacer una sola cosa muy bien. De esos son los que tenemos que cuidarnos nosotros. Tenemos que estar seguros de que cada una de las cosas que hacemos las hacemos muy bien para que no entre alguien y se tome un nicho que hoy tenemos. Mi preocupación hoy no es un banco grande que quiera montar 500 oficinas porque eso no es realista, mi preocupación es que venga alguien con un modelo de negocio que sea más eficiente que nosotros en algún producto o servicio en particular.