Eugenio López Alonso recuerda con claridad el día en que lo llevaron a conocer el palacio de Versalles. A los siete años, cuando la fantasía de cualquier niño es ser un superhéroe, él salió con la idea de ser Luis XIV. Casi 40 años después, el heredero único del imperio Jumex se ha convertido en el gran protector del arte y de los artistas de su país, así como lo fue el Rey Sol en el siglo XVII. Hace unos años la revista Forbes lo nombró el “Medici mexicano”.
A su familia no le interesa el arte sino los productos alimenticios. Su abuelo, Vicente López Resines, fue el fundador del Grupo La Costeña, la empresa de conservas y salsas más importante de México. Su padre, Eugenio López Rodea, dirige a Jumex, la compañía que fundó en 1961 y que hoy es la productora de jugos más grande de Latinoamérica, con ventas anuales superiores a los US$1.000 millones y exportaciones a 16 países. A Eugenio López Alonso, en cambio, nunca le importaron ni las salsas ni los jugos.
La fantasía infantil de convertirse en el Rey Sol se extravió en su memoria hasta que cumplió 22 años. Su padre le dijo que le iba a regalar lo que él quisiera, y López Alonso decidió comprar una obra de arte. Después vendría una galería completa en Los Ángeles. En 2001 tenía 1.485 piezas en una bodega en Ecatepec, en la fábrica de su familia, avaluadas en US$80 millones en lo que entonces se llamaría la Colección Jumex. En la siguiente década López Alonso se convertiría en lo que es hoy: el coleccionista y mecenas más importante de Latinoamérica. Hace apenas unos días abrió en la zona de Polanco un nuevo espacio de arte contemporáneo de 1.600 M2 distribuidos en cinco pisos: el Museo Jumex.
Además de mecenas, Eugenio López Alonso es un fijo en las revistas de farándula de todo el mundo. Eugenio y Paris Hilton. Eugenio y Somaya Slim. Eugenio prefiere usar camisas Tom Ford cuando viaja en su avión. Eugenio sólo usa chamarras Gucci y zapatos Prada. Eugenio se cura la cruda con jugos Jumex.
El patriarca se jubila. López Alonso es un caso extremo, pero que recalca el rol de los herederos en el inconsciente colectivo: personajes de telenovela, objetos de deseo de los paparazzi, solteros o solteras codiciados, cultores de deportes extremos, reacios a dar entrevistas. Los herederos son también objeto de estudio para los expertos en management y empresas familiares, quienes se preguntan: ¿Son buenos empresarios? ¿Merecen estar en la alta dirección? ¿O es mejor delegar en administradores profesionales, sin vínculos de sangre con el patriarca fundador?
En un estudio titulado “El papel de los herederos en las empresas familiares: el caso de Carvajal”, los académicos Maximiliano Fernández, Alexander Guzmán y María Andrea Trujillo, todos ellos de la escuela de administración de la Universidad de los Andes (Colombia), hacen una revisión extensiva de la literatura especializada sobre herederos y transiciones familiares.
Varios estudios empíricos, citados por estos autores, muestran correlación negativa entre productividad y gestión intrafamiliar, en comparación con una gerencia compuesta de personal externo. La sucesión tiende a frustrar la maximización de valor, más aún “si la riqueza de los herederos es una porción representativa del PIB de un país” (Morck, Strangeland y Yeung, 2000). Otros sostienen lo contrario.
El eje del problema es el grado de competencia y poder de mercado adquirido por el fundador, junto a la complejidad que va adquiriendo el negocio según pasa de una generación a otra. El traspaso va aparejado muchas veces de conflictos sucesorios y choques de personalidad al interior del gobierno corporativo.
“Morir, como dicen, con las botas puestas, sin haber dejado espacio para que las otras generaciones se desarrollen, contando con el consejo y apoyo del padre, es un error”, señala Esteban Brenes, académico de la costarricense INCAE. “Muchos desean seguir liderando incluso a edades muy altas, lo que hace que la siguiente generación no logre tomar el control del negocio y muchas veces se vuelven personas muy poco efectivas cuando el padre no está”.
Tómese el caso de los Paulmann, una familia chileno-alemana. A los 78 años y dueño de una personalidad avasalladora, Horst Paulmann construyó un imperio de retail que maneja activos por US$12.243 millones y emplea a 140.000 personas en cinco países de América Latina. “El que tiene tienda que la atienda”, suele decir. Con su libretita negra en la que redacta “las cosas importantes”, Horst no deja de participar en cada detalle de sus negocios y no duda en imponer sus criterios, sin importar las víctimas que deja en su camino. Algo que Manfred, su hijo mayor, ha podido comprobar en carne propia.
Con una implacable rigurosidad, el padre abortó el paso de su hijo por las tiendas Easy en Argentina. Luego dio término abrupto a su proyecto Jumbo Express en Chile. Después, lo dejó fuera de la construcción del inmenso Costanera Center en Santiago. Finalmente, lo relevó de manera forzosa en la etapa final de compra de la brasileña Bretas. Manfred arrojó la esponja: tras dos años como vicepresidente ejecutivo de la compañía (Cencosud), presentó su renuncia, asegurándoles a sus ejecutivos más cercanos que “nunca más volvería a trabajar en la compañía” mientras su padre ejerciera la presidencia. Y al parecer así será.
El heredero se foguea. La literatura también cita y analiza empresas familiares que alcanzan nuevos y mayores sitiales de productividad y rentabilidad guiadas por sus herederos, esto si se cumplen una o varias condiciones. Si el heredero sabe capitalizar el poder simbólico y la reputación que conlleva el apellido. Si el heredero se ha fogueado en las trincheras de la propia compañía o incluso fuera de ella. Están los ejemplos de Daniel Servitje y Emilio Azcárraga Jean en México. La transición ya iniciada por Carlos Slim es un caso a seguir. Reputado por su cercanía con su descendencia, Slim delegó en cada uno de sus hijos varones la presidencia en el consejo de administración de sus empresas clave: Carlos en Telmex, Marco Antonio en Inbursa y Patrick en América Móvil.
Existe también una gran diferencia entre ser un heredero de primera generación a uno de tercera o cuarta, donde existen precedentes sucesorios y una estructura formal. Un caso interesante es el del Grupo Votorantim, uno de los mayores conglomerados brasileños. Son decenas de herederos de entre 18 y 35 años, pertenecientes a la cuarta generación del clan empresarial fundado por el portugués Antônio Pereira Ignácio y transformado en potencia económica por su nieto Antonio Ermírio de Morais. Con sus ternos amasados, trato afable y gestión conservadora, Antonio Ermírio de Morais dio vida a un grupo que opera hoy en cementos, metales y minería, siderurgia, celulosa, jugo de naranja, autogeneración de energía y finanzas. Está en 20 países y factura unos US$14.000 millones al año. Pero, pese a este gigantismo y de las muchas oportunidades de carrera, ningún heredero puede asumir un puesto de dirección en el grupo sin haberse fogueado externamente. Esta política la introdujo en 2001 el propio De Morais al dejar la presidencia del consejo de administración y entregar la gestión a sus hijos y sobrinos.
Uno de los más jóvenes integrantes de esta cuarta generación, Antonio Ermírio de Morais Neto, de 27 años, no se complica con ello. Como sus pares siempre supo que tendría que construirse un camino propio. Mientras estudiaba administración pública en la Fundación Getúlio Vargas (FGV), Antonio Neto, como se le conoce, comenzó a involucrarse en organizaciones vinculadas al emprendimiento. En 2009, con 22 años, fundó Vox Capital, el primer fondo de inversión enfocado a empresas que atienden a la población de bajos ingresos y que producen un impacto social positivo en sus líneas de negocio.
Poco dado a las entrevistas, Antonio Neto explicó en una charla realizada ante alumnos de la FGV que “le picó el virus del emprendimiento” cuando tenía apenas 15 años y entró a trabajar en la ONG Gente Nova Brasil. Luego adquirió más experiencia haciendo práctica en Endeavor, la mayor organización mundial de promoción del emprendimiento, siguiendo estudios formales en el prestigioso Babson College de Boston y participando en un documental sobre modelos de negocios locales en India.
Hoy Vox Capital apoya emprendimientos en vivienda, educación, salud y empleo. Mientras más cerca del último quintil de ingreso, mejor. Además de ello, el negocio debe ser escalable y centrado en un emprendedor “con ganas de cambiar el mundo”, como señalan los socios de Vox. La pregunta obligada es: ¿cómo entrarán esta experiencia y estos modelos de emprendimiento social en el core business del imperio Votorantim? En cualquier caso las experiencias de Ermírio Neto traerán aire y diversidad a uno de los mayores grupos empresariales de la región.
El pacto. Uno de los elementos centrales del debate sobre herederos y transición generacional en empresas familiares es si existe un buen modelo sucesorio. “Una buena estrategia empresarial debe ir acompañada con un Protocolo Familiar que establezca las reglas de la relación familia-empresa, que garantice al máximo la continuidad del negocio y la felicidad en la familia en el largo plazo”, dice Brenes, de INCAE.
Al caso de Votorantim se suma el de Angelini, otro de los grandes grupos económicos de Chile. Su fundador, Anacleto Angelini, no tuvo hijos, pero en un detallado testamento dejó a sus sobrinos Roberto y Patricia a cargo del conglomerado. Pero más aún, son fiduciarios del 33,1% que el fundador dejó a sus siete sobrinos-nietos. Cada uno de ellos recibe anualmente US$138.000, reajustables por IPC, hasta el día en que fallezcan sus padres.
Pese a su renuencia a empoderar a sus hijos estando él con vida, Horst Paulmann también dejó un documento firmado hace poco ante una notaría de Santiago, donde define cómo será la gestión de los negocios de la familia tras su muerte. Paulmann dictaminó que sus tres hijos, Peter, Heike y el díscolo primogénito Manfred, deberán resolver los asuntos societarios por mayoría, y si alguno de ellos deja de integrar este consejo podrá ser reemplazado por uno de sus descendientes que haya alcanzado la mayoría de edad.
Ahora bien, ¿qué estabilidad cabe esperar de esta mesa de tres patas? Peter y Heike Paulmann se desempeñan como directores de Cencosud y han podido sobrellevar el “estilo” del padre mejor que el hermano mayor. Pero los tres mantienen una estrecha relación. De hecho, un ejecutivo de la firma comentó que a los primeros que Manfred Paulmann informó de su renuncia a la vicepresidencia en 2010 fue a sus dos hermanos, los que siempre le dieron su apoyo.
Intereses divergentes. El Museo Jumex se inauguró el 19 de noviembre pasado en una fiesta que costó más de US$3 millones. “El rey Jumex” llegó tarde, tres horas, como suele hacerlo. El Versalles de Eugenio López Alonso exhibe más de 2.600 obras de artistas contemporáneos, entre las que se pueden encontrar las instalaciones de Damien Hirst, el artista vivo mejor pagado; esculturas kitsch de Jeff Koons y lienzos de gran formato del pintor Cy Twombly. 180 meseros se encargaron de servir hasta las seis de la mañana las 1.000 botellas de champaña Moët & Chandon a los 1.500 invitados. Para llegar a la pista de baile los asistentes tenían que bajar por unas escaleras cubiertas con hojas de oro. El escenario principal era una pirámide invertida diseñada por Etienne Russo, el productor de las pasarelas de Chanel y Hermès.
Mientras López Alonso se consolida como mecenas e inversionista de arte, su padre y su primo, Manuel Martínez, dirigen Jumex de manera conservadora, luchando todos los días para que no sea absorbida por alguno de los gigantes de la industria alimentaria, como Coca-Cola o Pepsico, como les ha pasado a sus competidores. Más aún, deberán enfrentar el impacto del nuevo impuesto a las bebidas azucaradas que acaba de imponer la nueva reforma fiscal mexicana.
Parece injusto, pero probablemente es sólo una manera de dividir aguas y mantener la felicidad al interior de la familia. Padre, tíos y primos de López Alonso luchan desde la sombra por conservarse como una empresa familiar mexicana. Él viaja a la feria Art Basel en Miami a ampliar aún más la colección. Cada cual a lo suyo.
Con Marlene Jaggi en São Paulo, Camilo Olarte en Ciudad de México y Luis Mendoza en Santiago.
