Hay de dos sopas cuando se pierde un líder dentro de una empresa: asumir un enfoque reactivo y concentrar los esfuerzos en la búsqueda de un perfil externo para cubrir la vacante, o bien tener lista a la persona que ocupará el puesto ejecutivo que quedó vacío.

Sin embargo, hay que estar conscientes que tal vez la primera opción no sea suficiente ante los niveles de escasez de talento especializado en algunas actividades económicas. Además, el agotamiento que experimenta la fuerza laboral puede convertirse en un elemento que desmotive el ascenso interno, señala la firma PageGroup. En cualquier escenario esto pone en evidencia una necesidad real en las empresas: hay que tener una reserva de talento.

“Cuando los puestos de liderazgo quedan inesperadamente vacíos, la atención suele centrarse en cubrir la posición lo antes posible. Y aunque la agilidad se suele elogiar como la clave de la resiliencia, estas experiencias ponen de manifiesto la necesidad de una solución más duradera para mantener el flujo de talento. En este sentido, las empresas más sólidas son las que dan prioridad a la planificación de la sucesión”, indica la firma en su reporte Ocho tendencias del mundo ejecutivo 2022.

Sin embargo, son pocas las empresas que cuentan con una reserva de talento que les permita tener preparada a la siguiente persona que ocupará un cargo ejecutivo. De acuerdo con PageGroup, esto responde a diversos factores, pero entre los más importantes destacan la concentración de recursos e inversiones en las contrataciones en lugar de la retención, además de la resistencia de algunos jefes a entablar una conversación franca para reconocer lo inevitable: “En algún momento, incluso los mejores empleados necesitarán ser reemplazados”.

Como expresa Blanya Correal, consultora internacional y especialista en transformación laboral y organizacional, el objetivo de una reserva de talento es “tener al siguiente bateador listo” y el hecho de no tenerlo preparado puede poner en riesgo la misma continuidad del negocio.

Sin embargo, hay que estar conscientes que tal vez la primera opción no sea suficiente ante los niveles de escasez de talento especializado en algunas actividades económicas. Además, el agotamiento que experimenta la fuerza laboral puede convertirse en un elemento que desmotive el ascenso interno, señala la firma PageGroup. En cualquier escenario esto pone en evidencia una necesidad real en las empresas: hay que tener una reserva de talento.

“Cuando los puestos de liderazgo quedan inesperadamente vacíos, la atención suele centrarse en cubrir la posición lo antes posible. Y aunque la agilidad se suele elogiar como la clave de la resiliencia, estas experiencias ponen de manifiesto la necesidad de una solución más duradera para mantener el flujo de talento. En este sentido, las empresas más sólidas son las que dan prioridad a la planificación de la sucesión”, indica la firma en su reporte Ocho tendencias del mundo ejecutivo 2022.

Sin embargo, son pocas las empresas que cuentan con una reserva de talento que les permita tener preparada a la siguiente persona que ocupará un cargo ejecutivo. De acuerdo con PageGroup, esto responde a diversos factores, pero entre los más importantes destacan la concentración de recursos e inversiones en las contrataciones en lugar de la retención, además de la resistencia de algunos jefes a entablar una conversación franca para reconocer lo inevitable: “En algún momento, incluso los mejores empleados necesitarán ser reemplazados”.

Como expresa Blanya Correal, consultora internacional y especialista en transformación laboral y organizacional, el objetivo de una reserva de talento es “tener al siguiente bateador listo” y el hecho de no tenerlo preparado puede poner en riesgo la misma continuidad del negocio.

“Creo que una de las razones por las cuales las empresas no tienen un plan tan claro de su banca de talento es porque no tienen conectada su estrategia de talento con la del negocio. Hoy el tamaño de una organización se mide por la cantidad de personas, pero eso no nos muestra la calidad del talento. Como no medimos el impacto que tiene el talento en la generación de los resultados, menos nos preocupamos por aterrizar lo que tenemos qué hacer para asegurar que el talento que tenemos funcione”, apunta.

Desde la perspectiva de Antonio Sancho y Maldonado, profesor del área de Dirección de Personal del IPADE, la falta de apuesta en los planes de sucesión se vincula con diversos factores, uno de ellos es por el tamaño de las empresas, especialmente en las pymes donde la capacidad estructural y financiera es limitada. Sin embargo, en las grandes organizaciones se relaciona con una falta de sensibilización de la alta dirección ante la relevancia del talento interno.

“Cuando comparamos los beneficios entre la atracción de talento externo e interno, claramente la primera tiene la ventaja de traer expertos, personas con competencias que complementan la estrategia de la organización o que pueden dar una visión fresca. Pero el beneficio del desarrollo interno es la generación de identidad; algo que nunca podrás asegurar de una contratación externa es el grado en el que la persona vivirá tu ideología y tus valores, es una apuesta”, expone.

Pero en la práctica, hay muchos líderes que no encuentran tanto valor en el apego de los perfiles a la identidad y cultura del negocio. “Buscan a alguien que en el corto plazo resuelvan un problema y eso está más centrado en las habilidades duras y a veces muchos líderes ponen en segundo nivel la relevancia de actitudes y valores vinculados con la cultura”, puntualiza Antonio Sancho.

Para Blanya Correal, el contexto actual de retos que enfrentan los negocios requiere un rompimiento de paradigmas y ello implica estar consciente que no siempre la segunda persona al mando es la ideal para remplazar a un ejecutivo.

“Algo que es importante destacar es que en las organizaciones ágiles ya ni siquiera hay un segundo al mando, tenemos tribus o equipos de trabajo. Hoy el plan de carrera depende más del tipo de capacidades que necesita la gente para resolver un tema y quién debe suplir a esa persona, debe ser alguien que tenga esas competencias y en ocasiones, no es el segundo que reporta y puede estar en cualquier lugar de la organización. Lo que pasa es que la mentalidad del crecimiento tipo ejército es muy difícil de quitárselo de la cabeza a la gente”, señala.

¿Cómo construir una reserva de talento?

De acuerdo con PageGroup, “la planificación de la sucesión comienza con la contratación de candidatos de alto potencial y continúa con el desarrollo y el fomento del talento”. En ese sentido, la firma recomienda a los altos directivos poner en marcha un plan de sucesión que comience por identificar a los empleados con más probabilidades de llegar al nivel ejecutivo y ofrecerles responsabilidades y formación más allá de su función actual.

Para formar una reserva de talento, especialistas de Indeed y Ascendo le recomiendan a las llevar a cabo los siguientes pasos:

  1. Identifica los objetivos del negocio. Alinear la reserva de talento con las metas de la organización es clave para incluir a los candidatos idóneos.
  2. Define los cargos críticos. Identifica las posiciones que son esenciales para cumplir con la misión y lograr los objetivos del negocio.
  3. Realiza el inventario de talento. Analiza las habilidades, experiencias y actitudes con las que cuentan las personas en tu empresa y define a los candidatos potenciales.
  4. Establece mecanismos de entrenamiento. El entrenamiento y la mentoría son claves para que los trabajadores desarrollen las habilidades que la organización requiere.
  5. Mide el avance. La evaluación de las personas que sustituirán posiciones críticas debe basarse en criterios y mediciones objetivas.
  6. Ten un plan de retención. El plan de sucesión debe implicar también un esfuerzo para desarrollar al talento y retenerlo.

En la experiencia de Blanya Correal, el primer paso implica identificar los desafíos de negocio que se tienen y la capacidad del talento para responder a ellos. “Esto arranca desde la estrategia, hacia dónde va la empresa. Eso está por un lado del embudo y del otro lado está saber lo que se necesita: un portero, delantero, defensa”, opina.

Una vez que se tienen identificados los perfiles con los que cuenta la organización y su alineación con los planes del negocio, se puede trabajar en la sucesión. “La planeación de talento no sólo debe ser para llenar el hueco que tenemos, cuando reclutas a una persona debe pensarse en cómo llenar la línea de carrera, cómo alimentar la banca de sucesión”, considera.

Por su parte, Antonio Sancho y Maldonado señala que uno de los mecanismos para generar semillero de talento es la incorporación de estudiantes a programas de aprendices e incluso acotados para futuros líderes. “Algunos de los más grandes retos es la capacidad estructural y financiera de la empresa, pero otra restricción es la visión de los líderes sobre la apuesta al talento interno”, enfatiza.

En un contexto como “la gran renuncia”, que en México ha sido un fenómeno acotado al mundo ejecutivo, el especialista opina que el desarrollo de talento y los planes de sucesión pueden ser un recurso importante en la retención de perfiles clave, aunque no hay que perder de vista la flexibilidad, el salario y el ambiente organizacional.

“La competencia mundial por el talento ejecutivo es cada vez más feroz, mientras que las empresas siguen luchando contra la rotación y el agotamiento de los empleados. La planificación de la sucesión es esencial para que las empresas aprovechen su reserva de talento interno y eviten el riesgo y el gasto de la contratación externa a corto plazo”, indican los especialistas de PageGroup.

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