El fraude corporativo es el acto de eludir disposiciones legales, por parte de directivos, síndicos o colaboradores, en perjuicio de sus propias empresas. Puede tratarse de una acción u omisión, incluso la tergiversación de hechos y circunstancias que deliberadamente engañen o intenten engañar a un actor relacionado para obtener un beneficio (directo o indirecto) o para eludir una obligación.

Respecto a las consecuencias, los fraudes corporativos afectan a propios miembros de la organización, pero también a inversores, accionistas y proveedores, así como a clientes y a la sociedad en su conjunto.

Parece importante referir a que estas nuevas estrategias corporativas, en Volkswagen y en otras empresas que las apliquen, no deben ser meras salidas coyunturales a situaciones de crisis. Por el contrario, deben ser experiencias concretas que generen una responsable cultura de denuncia en las organizaciones, así como una sólida capacidad de administración de dichas denuncias por parte de la corporación.

En este sentido, un efecto por demás importante es que la exposición pública de casos de fraude afecta no solamente la confianza de los mercados, sino también la reputación social de las empresas, cuestión que es muy difícil de revertir y que requiere de importantes esfuerzos en nuevas estrategias de ética corporativa.

Por otra parte, en lo que respecta a las causas del fraude empresarial, resulta importante mencionar que generalmente no se trata de decisiones individuales y aisladas de determinados directivos o colaboradores las que desencadenan un fraude corporativo. Toda conducta individual es siempre condicionada por estructuras, prácticas, cultura organizacional y entorno del sector.

Estos elementos han estado presentes en el reciente caso Volkswagen. La empresa de origen alemán se enfrenta a sanciones millonarias por instalar en sus vehículos un software informático diseñado para falsear los límites de las emisiones, según la agencia norteamericana que se encarga de la protección del ambiente. La agencia determinó que los automóviles que utilizan este software emiten hasta cuarenta veces más contaminación de lo permitido legalmente.

Fallas preventivas. En el caso de Volkswagen, evidentemente el ánimo por obtener ganancias incrementó el riesgo de incumplir las reglas. Por eso es claro que los mecanismos preventivos, como el programa de cumplimiento de Volkswagen, no fueron eficaces para responder con éxito ante los riesgos del sector.

Pero, ¿por qué fracasaron las herramientas de prevención?Justamente por eso, porque son solamente herramientas que requieren de un importante sustento cultural en la organización.

Los programas de cumplimiento refieren a un compromiso ético de las empresas y trabajan acortando la brecha entre normas y conductas, para dar respuestas a los dilemas éticos que pueden presentarse en los procesos de toma de decisiones.

El problema es que muchas veces (como en el caso de Volkswagen) estos programas de cumplimiento no tienen un adecuado anclaje en la cultura organizacional y se transforman en requerimientos abstractos y herramientas subutilizadas.

Un programa de compliance incluye mecanismos para anticiparse, preventivamente, a prácticas no deseadas dentro de una empresa. Pero, también, incluye los mecanismos para detectar prácticas de corrupción y para responder a tiempo contra ellas. Se trata de un programa de administración de ética que debe ser apropiado por la cultura de la organización.

Whistleblower. La profunda crisis de la compañía posibilitó la incorporación de nuevas estrategias de detección temprana de irregularidades. Se trata de nuevos enfoques preventivos que se proponen reforzar aquellos mecanismos fallidos que no permitieron evitar o detectar el fraude de Volkswagen.

Entre estas acciones, Volkswagen aceleró un programa especial de arrepentidos o más comúnmente conocido por su palabra en inglés "whistleblower". Este tipo de programa da facilidades a los delatores como, por ejemplo, fuertes garantías de confidencialidad y, sobre todo, garantías de que el soplón no recibirá represalias de los miembros de la compañía por su denuncia.

En la empresa alemana se ofrecen garantías para no ser despedido y no reclamarle indemnización alguna, en caso de que el mismo delator sea quien cometió la irregularidad. Por otra parte, la empresa ofrece al soplón el apoyo legal en caso de tener que responder ante tribunales. Otras empresas que aplican este tipo de programas de forma preventiva pueden incluso ofrecer beneficios económicos al soplón, en proporción al daño futuro que están evitando causar.

En general, este tipo de programa debe basarse en una autoridad competente para recibir las denuncias de actos irregulares y debe estar acompañado de cambios organizacionales y funcionales que aseguren la atención oportuna y la confidencialidad del acto de denuncia. Esto implica la designación de colaboradores especializados para la atención de denuncias de actos irregulares y de corrupción, procedimientos de trámite documentario diferentes a los ordinarios y la asignación de canales específicos para la atención de denuncias, entre otras. 

Toda la información presentada por el denunciante, su identidad, y todas las actuaciones relacionadas tienen el carácter de confidencial y si bien el programa puede ser auditado respecto a los procedimientos de operación, en ningún caso los auditores pueden conocer los nombres o las ubicaciones de los whistleblower. Los auditores, en general, deben de firmar un compromiso de confidencialidad, por lo que en ningún momento podrán difundir por cualquier medio de información relativa a los programas de protección de soplones. 

También como medidas de protección laboral estos programas pueden aplicar el traslado de dependencia dentro de la entidad, la suspensión con goce de haber del trabajo, sin generar precedentes reprochables o el traslado de centro de trabajo, según sea el caso. Todas estas medidas como garantías operativas para el delator.

Sin embargo, parece importante referir a que estas nuevas estrategias corporativas, en Volkswagen y en otras empresas que las apliquen, no deben ser meras salidas coyunturales a situaciones de crisis. Por el contrario, deben ser experiencias concretas que generen una responsable cultura de denuncia en las organizaciones, así como una sólida capacidad de administración de dichas denuncias por parte de la corporación.