La semana pasada se concretó una nueva alianza en el mercado aerocomercial latinoamericano, con la alianza de Avianca y la low cost Viva Air, quienes pasarán a formar parte del holding Avianca Group International Limited y unificarán derechos económicos.

La entidad recién creada Avianca y Viva Air dominará más del 65% del mercado doméstico en Colombia y se espera que traiga importantes sinergias que le permitan reducir costos mientras optimiza su desempeño, márgenes y rentabilidad.

Esta transacción permitirá a Avianca optimizar la oferta de asientos, la flota y los factores de ocupación que la aerolínea necesita tanto a nivel nacional como internacional, especialmente, porque los precios del combustible para aviones continuaron disparándose en abril y se espera que se mantengan altos por lo menos en 2022.

Igualmente, esta unión permitirá a las aerolíneas ganar participación de mercado, acceder a una mayor base de clientes, explotar ahorros y economías de escala sobre las bases de costo existente. En el caso de Avianca también esta expandirá inorgánicamente su programa de viajero frecuente y ofertas de membresía. Además, le ayudaría a acceder a nuevos slots, ya que planea expandir sus operaciones después de un par de años difíciles reestructurando costos y capacidad entre otros.

Adicionalmente, la nueva entidad permitirá a la aerolínea de origen colombiano beneficiarse de nuevas conexiones de pasajeros, la oportunidad de tener éxito en mercados/ciudades de las que ya había salido (por ejemplo, mercado nacional en Perú), y también fortalecer su posición en el mercado para competir frente a LATAM Airlines y otras aerolíneas de la región.

Asimismo, le ayudaría a mejorar su poder de negociación y control de la cadena de suministro, reduciendo aún más los costos así como diversificar su cartera de productos y servicios mientras busca optimizar el valor de sus accionistas, entre otros.

Sin embargo, existen desafíos importantes cuando dos modelos comerciales y formas de hacer negocios muy diferentes –como los de ambas compañías– deciden trabajar juntos. El principal desafío podría ser la integración cultural, que será fundamental para una transacción exitosa. Cuando las empresas tienen culturas y estilos de gestión distintos, la toma de decisiones puede desacelerarse y pueden surgir conflictos sobre todo cuando se piensa trabajar con las dos marcas. Entonces, ¿podrán Avianca y Viva Air operar bajo marcas separadas? Si ambas culturas no se integran con éxito, las brechas en la comunicación pueden afectar negativamente el desempeño de la nueva entidad y sus empleados y con ello derivar en pérdidas de oportunidades, rentabilidad, productividad y reducción de costos.

Esta transacción permitirá a Avianca competir contra otros actores con una estructura de costos más comparable y manteniendo el negocio central de mayor rendimiento o sus rutas internacionales, donde puede sacar un premium de ingresos especialmente si mantienen un control estricto en la oferta de asientos. Sin embargo, Avianca debe considerar si dos marcas separadas podrían lograr economías de escala al 100% y si pueden operar un modelo de gestión dual y coordinado de manera eficiente. En la industria vemos a Copa Airlines que opera Wingo y WestJet que opera Swoop, aunque estas son aerolíneas de bajo costo creadas por la casa matriz para competir más efectivamente con otras low cost.

Para aprovechar al máximo y lograr economías de escala de alto rendimiento, es posible que la entidad recién formada deba pasar al siguiente nivel (una adquisición) en una fase 2. Si ese es el caso, será necesaria la integración operacional. Entonces, los horarios de llegada y salida, la flota, la red, la coordinación de recursos y la integración de los sistemas de IT deben ser alineados. Además, deben llevarse a cabo negociaciones de contratos laborales, sindicatos y antigüedad de pilotos entre otros.

No obstante, el tiempo que puede llevar integrar operaciones, sacar rendimiento de las rutas y obtener la autorización regulatoria serán claves para el éxito de esta alianza. En mi opinión, esto podría llevar de 18 a 36 meses.

Además, se deben buscar mejoras en la productividad de las tripulaciones de vuelo incluidos patrones de trabajo flexibles, estructuras de gestión más eficientes y el cambio de costos fijos a una base más flexible y variable. Igualmente, la estrategia de ingresos complementarios debe expandirse al menos a un 33% (ingresos no relacionados con tarifas) frente a un 67% (ingresos de tarifas) y deben buscarse nuevas verticales de ingresos más allá de los viajes.

Del mismo modo, Avianca necesita investigar si un producto de cabina económica premium es rentable, y si es conveniente aumentar la capacidad de asientos en su flota de aviones de un solo pasillo, con la finalidad de reducir aún más sus costos y optimizar ingresos.

Tal como está hoy, una entidad exitosa Avianca-Viva Air debe apuntar a una reducción de CASK de al menos 25%. Sin embargo, el costo realizable inicial puede caer por debajo del 20% si dos marcas separadas trabajan bajo un mismo holding de manera semicoordinada. Sin embargo, una integración/adquisición exitosa debería lograr una reducción de CASK del 35% al 40% en función de una serie de suposiciones realizadas.

Conclusión

A medida que la industria del transporte aéreo continúa navegando hacia la recuperación de la demanda y la oferta de asientos después de un par de años desafiantes, debemos esperar nuevos modelos comerciales y asociaciones en nuestra región.

En América Latina, podríamos observar nuevas sociedades y oportunidades comerciales en México, Brasil y Argentina en los próximos 12 meses. Del mismo modo, y si la recién creada entidad Avianca-Viva Air pasa al siguiente nivel, podemos esperar que LATAM Airlines busque nuevas sociedades y asociaciones.

Además, los mercados de menor tamaño como Ecuador (en comparación con sus pares de la región) podrían estar listos para una redistribución de jugadores.

Si bien hoy existe una abundancia de modelos comerciales a nivel internacional, desde colaboraciones de empresas (Avianca-Viva Air) e integración y adquisición de marcas (acuerdo propuesto JetBlue-Spirit Airlines) hasta lanzar una subsidiaria de bajo costo operada dentro del holding (Copa-Wingo, WestJet-Swoop, etc.), podría considerarse también otro modelo en América Latina y en el mundo.

Este nuevo modelo podría incluir a un “socio” de menor costo que podría alimentar el tráfico nacional de un operador internacional de servicio completo como Avianca a un costo menor que ella misma no sería capaz de producir por sí misma. A través de este nuevo modelo, la aerolínea de servicio completo se enfocaría en el tráfico premium y de mayor rendimiento (o internacional) mientras optimiza sus factores de ocupación en estos vuelos de mayor distancia. Además, podría dejar de operar mercados domésticos poco rentables o marginalmente rentables.

Hasta el momento, se ha debatido sobre este nuevo modelo en Europa, pero las aerolíneas de servicio completo que operan en mercados domésticos grandes, desarrollados y altamente competitivos, como Colombia, han rechazado hasta ahora la idea. La pregunta es: ¿podría haber sido este modelo una mejor opción para la recientemente creada entidad entre Avianca-Viva Air? Por ahora, pienso es una buena pregunta…