“En el c-level, no logramos funcionar con la agilidad que vemos en las células de nuestra organización. Aún no logramos vibrar en la misma frecuencia. Es un problema porque esperamos que los equipos funcionen con horizontalidad, viendo el end-to-end, con mentalidad de experimentación, sin miedo al error. Pero lideramos con verticalidad, desde nuestro silo, exigiendo el gantt, con poca tolerancia al error”. Esta última frase refleja un patrón en los relatos de muchos líderes a cargo de transformaciones cuando conversamos sobre sus experiencias. Este artículo busca dar esperanza ante ese dolor tan común, y comenzar a responder a la pregunta: ¿cómo hacer que el c-level incorpore, viva y modele la agilidad para el resto de la organización? Nuestro trabajo de consultoría con empresas líderes en la región nos han demostrado que hay un acercamiento que funciona. Funciona rápido, y funciona mejor que otros acercamientos: aplicar el sistema de gestión basado en OKRs con el c-level.
En una organización que quiere convertirse en una organización ágil, resulta vital que el liderazgo entienda que la reciente emergencia de la agilidad organizacional constituye un cambio profundo de paradigma. Citando a Stephen Denning, renombrado exfuncionario de muchos años del Banco Mundial en su libro "The Age of Agile": el cambio de paradigma hacia la agilidad en las organizaciones es equivalente al descubrimiento del sol como el centro de nuestro sistema planetario.
Una transformación de este tipo requiere que toda la organización vibre de manera distinta, comenzando por el c-level.
¿Significa esto que el c-level debe funcionar exactamente como un squad o célula para ser ágil? La respuesta es sí y no.
¿Por qué no?
La naturaleza del trabajo a nivel de una célula es táctica y, en términos simples, consiste en generar y entregar valor de manera incremental para los clientes en tramos cortos. Así por ejemplo, el equipo estará ocupado viendo cómo saca promociones o campañas personalizadas, cómo automatiza procesos puntuales, etc. El c-level, en cambio, debe tener una mirada estratégica, gestionar el portafolio de iniciativas, ocuparse del governance de la organización, etc. Por lo tanto, tener un backlog de producto, y tener MVPs para mostrar y entregar al finalizar un sprint no hace tanto sentido a nivel del top management. Tomando esto en consideración, un c-level ágil no debe funcionar exactamente como una célula.
Es entendible, entonces, que tantos líderes lleguen a la triste y común conclusión de que “eso de la agilidad es para las células, a nivel de ejecución”.
¿Por qué sí?
Sin embargo, un c-level que no entiende, practica y modela la agilidad, difícilmente va a lograr una transformación genuina, profunda y de impacto verdadero para su negocio y de cara a sus clientes.
La buena noticia es que los principios detrás de las prácticas ágiles son completamente aplicables al c-level. Los líderes no deben replicar exactamente las metodologías de trabajo de las células, pero sí deben aplicar los mismos principios fundamentales de estas metodologías. Aquellos principios que explican por qué, finalmente, la agilidad funciona.
Ok. ¿Cómo?
Existen diversas formas de lograr que el c-level vibre con agilidad. En la práctica, luego de varios experimentos, la experiencia nos dice por ahora que lo que mejor funciona para estos efectos es la gestión ágil con OKRs.
¿Y qué es eso de los OKRs?
OKR es un acrónimo compuesto por las iniciales de las siguientes palabras en inglés: objectives and key results (objetivos y resultados clave), pero se refiere a un sistema de gestión ágil muy completo. Como sistema de gestión, los OKRs permiten al c-level plasmar la estrategia de negocio en un lenguaje claro y medible, poner foco en lo que realmente importa, realizar una gestión del cumplimiento de los objetivos (los grandes goles) en tramos cortos, con una mirada multifuncional y transversal, y con una cadencia de ceremonias ágiles basadas en los mismos principios de las ceremonias que implementan las células.
¿Por qué es tan poderoso el sistema de OKRs para fomentar la agilidad en el c-level?
Para efectos de este artículo, resaltamos 3 grandes virtudes dentro de las muchas que tiene el sistema de OKRs.
Primero. Los OKRs conectan las metas de la organización (ventas, Ebitda, NPS, entre otros) con la estrategia, estableciendo cuáles son esos grandes goles (objetivos) que tenemos que meter para lograr esas metas, qué debemos alcanzar en tramos cortos/trimestrales para saber que estamos en el camino adecuado (resultados clave), y cuáles son las iniciativas estratégicas (portafolio) que nos van a empujar hacia dichos resultados.
Segundo. Los OKRs funcionan como sistema sobre la base de un modelo operativo ágil. De esta manera, el c-level incorpora las prácticas que permiten liderar con propiedad la agilidad en toda la organización. Dicho modelo operativo ágil está constituido por ceremonias, o reuniones con estructuras pre-diseñadas que se dan con cadencia en tramos cortos (semanales/quincenales, trimestrales, anuales) para cuidar tres flujos críticos:
El progreso y nivel de cumplimiento de las iniciativas.
El nivel de calidad de lo que estamos logrando.
El proceso, la fluidez, velocidad y cultura con la que está trabajando el c-level como equipo de alto rendimiento.
Tercero. Los OKRs se gestionan con un accountability cruzado. De manera que los integrantes del c-level adquieren inevitablemente una mirada transversal que atraviesa y rompe silos, para fomentar un flujo horizontal con una mirada end-to-end con el cliente como centro en la sistema planetario de la organización, en lugar de que cada líder tenga como centro su rol funcional.
En conclusión.
Es urgente elevar la capacidad de agilidad de negocio en nuestra región, de manera que las organizaciones de nuestro ecosistema logren impactos positivos para sus clientes, stakeholders, proveedores, comunidades y el medio ambiente, con mayor potencia y velocidad, disfrutando de una rentabilidad saludable y sostenible, y lograrlo con personas y equipos motivados, que crecen, que trabajan con autonomía y sentido de propósito. El siguiente paso en muchas empresas consiste en activar la agilidad en el c-level. El sistema de gestión de OKRs es un excelente lugar para comenzar.
*Este artículo tiene como co-autor a Aaron Sabbagh (Partner en UMAAN especializado en Innovación y Cultura).
